Aula en la red

La contribución de la calidad didáctica de los cursos on line a la necesaria materialización del aprendizaje en los usuarios de e-learning, y aun a la deseable familiarización de los usuarios con el método, viene mereciendo nuestra atención desde hace tiempo; seguramente porque empezamos a dedicarnos en 1987 al diseño de lo que entonces se denominaba Enseñanza Asistida por Ordenador (EAO). Pero acabamos de leer un libro (editado por la Asociación Española de Directores de Personal, AEDIPE, y patrocinado por FYCSA, empresa proveedora de e-learning) que proporciona interesantes opiniones sobre la calidad de los contenidos. Aunque el libro relata, de modo general, algunas experiencias de implantación del método en España, hemos observado que, al hablar concretamente de contenidos, emergen inquietudes distintas.

El lector puede encontrar en esta iniciativa de AEDIPE (“e-Learning: las mejores prácticas en España”, título que, al parecer, inaugura su Biblioteca de Recursos Humanos) valiosas manifestaciones que dibujan el panorama neosecular del aprendizaje permanente en las empresas; pero efectivamente también hemos encontrado formulaciones, referidas específicamente al tema de contenidos dentro del e-learning, que tal vez contribuyan a alimentar una edificante contrastación de opiniones. En el prólogo, Carlos Pelegrín (coordinador del libro y Director de Formación de Telefónica) nos ofrece ya su propio punto de vista: “Lo cierto es que los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media, al tiempo que los contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso pueden conducir al fracaso”. La frase se refiere a la “formación en la red”, pero se diría que únicamente al aspecto audiovisual formal de los contenidos; no creemos que Pelegrín decidiera preterir la carga didáctica de los mismos, aunque, examinado el contexto, no parece referirse a ella al hacer esta inicial y contundente alusión a la calidad.

No obstante, sólo unas páginas después, en su introducción del libro, José Ignacio Díez Martínez, Consejero Delegado de FYCSA, insiste: “Los contenidos han sido magnificados durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy bien la razón. Es obvio que cuanto más atractivos sean y mejor se hayan desarrollado pedagógicamente, mayor será su aceptación por los alumnos; pero no está claro que ésta sea la clave del autoestudio”. Y continúa: “Por tanto, los contenidos, en sus diversas formas, son necesarios (…) pero son sólo una parte, quizá no la más significativa del éxito”. Parece que el patrocinador del libro tampoco apuesta por una excelente calidad didáctica de los contenidos, y lo justifica: “Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios. Recordemos la universidad (…) con las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible”. Uno creía que los contenidos eran tan (o incluso más) significativos o trascendentales en la formación on line como en la presencial, pero Díez debe pronunciarse con sólidos fundamentos. Por ejemplo, parece conocer bien el mercado de e-learning en Estados Unidos, y hablando del mismo señala: “…allí están reenfocando su modelo, transitando de un esquema de puro autoestudio (…) a otro más parecido al nuestro…”.

En sus primeras líneas, su Consejero Delegado declara que el Grupo FYCSA ha querido patrocinar este libro, entre otras razones, para que el lector “aprenda de las experiencias de otras empresas y pueda tomar decisiones de futuro con más elementos de juicio”: una especie de saludable benchmarking parece que nos sugiere. Y ya en la parte final de su introducción, sostiene que “el éxito de la formación on-line radica en su mayor medida en la elección de la metodología de aprendizaje y, complementariamente, en los elementos motivacionales, tales como la involucración de los mandos o la vinculación de la oferta formativa a las necesidades reales de los alumnos”. No parece especificar a qué se refiere al hablar de metodología dentro de la propia formación on line, ni quizá se refiere a lo mismo cuando habla de “oferta formativa” y cuando habla de “contenidos”; pero sí nos aclara su visión del “éxito”. Aludiendo a un estudio realizado por FYCSA entre diferentes empresas (seguramente clientes), dice: “Es relevante destacar que en los casos con éxito, considerando como tal alcanzar un end rate mayor del 75 %, (…) siendo en unos casos el factor de éxito principal la motivación de las personas…”. Díez termina recomendando al lector que dosifique bien su esfuerzo inversor en contenidos.

Al hilo de la incuestionable importancia de la motivación o estímulo de los participantes en programas de e-learning, cabe señalar la iniciativa de que habla Antonio Peñalver, del Santander Central Hispano: “un sistema de e-puntos que se conceden al terminar con éxito cada curso y que pueden canjearse periódicamente por diferentes tipos de obsequios”. Seguramente el SCH desarrolló esta idea para acelerar la familiarización de sus personas con el nuevo método. En general, los autores hablan más de motivación intrínseca que de este tipo de estímulos, pero la verdad es que también nos parece recordar que algunas otras grandes empresas utilizan (o han utilizado) sistemas de créditos: en definitiva, también puntos.

Una digresión sobre el éxito

Aunque es una palabra muy frecuentemente utilizada en el libro, no estamos seguros de que siempre se entienda lo mismo al hablar del éxito, de “terminar con éxito” y de los factores clave para el mismo. Lógicamente, depende de los objetivos específicos planteados en cada caso. Lorenzo Peribáñez, de IBM, al señalar (pág. 197) seis factores críticos de éxito de un programa de e-learning, no incluye la motivación de los alumnos y señala en primer lugar: “Contar con un Patrocinador de suficiente nivel dentro del organigrama”. Como otros autores, Peribáñez parece referirse, sobre todo, a la implantación del método. Entre sus factores de éxito, no se refiere explícitamente a los contenidos, pero sí habla de la eficacia del aprendizaje, reflejada en resultados del negocio. Y José Antonio Ortego, de Oracle, que destaca la importancia de la motivación intrínseca, dice, seguramente satisfecho, que “más del 80 % de los participantes en los cursos de formación on-line completaron los cursos”, pero en seguida añade: “…el principal éxito, precisamente, fue éste, el integrar la formación on line con racionalidad dentro del modelo formativo global…”. Y, a pesar de lo anterior, acaba reconociendo que “lo más importante de todo, lo que realmente se pretende conseguir sea cual sea la metodología a seguir, es el aprendizaje, el desarrollo de nuevos conocimiento o habilidades en la organización”. Vimos explicitado este objetivo (materialización del aprendizaje) tanto por Ortego como por otros autores, pero ciertamente parece que en el libro se habla algo más de índices de participación y de terminación de los cursos: en definitiva, de éxito en la implantación, más que de éxito en el aprendizaje. Tras este breve paréntesis digresivo dedicado al concepto de éxito, volvemos a centrarnos en el tema de contenidos.

Volvamos a los contenidos

Efectivamente, antes de acceder a la experiencia de las grandes empresas presentes en el libro, tanto el prólogo del coordinador como la introducción del patrocinador abordan ya el tema de los contenidos (quizá hablando de diferentes aspectos de los mismos) y de su contribución al “éxito”. Pero este libro de AEDIPE nos permite acceder a otras valiosas y fundamentadas opiniones sobre todas estas cuestiones, es decir, sobre la calidad de los materiales didácticos, y su contribución al aprendizaje y a la deseable familiarización de los participantes con el nuevo método. En general, nos ha parecido que las empresas no llegan a conclusiones plenamente coincidentes con las del patrocinador, pero cada lector extraerá las suyas.

En la página 16, Carlos Espinosa, de Aena, alude como deseable a “la mayor calidad pedagógica” de los cursos on line, y declara: “Los contenidos son desarrollados por empresas especializadas bajo la dirección de expertos internos, que modifican y validan el producto hasta su puesta a disposición final”. En la página 28, José Antonio Ortego, de Oracle, señala que “los programas de formación on line, para que tengan éxito, deben reunir unos requisitos mínimos de calidad”. En la 58, Pedro Hernández y Julio Las Heras, de Correos y Telégrafos, sin entrar a fondo en el tema de contenidos, apuntan, empero, a sus aspectos pedagógicos como algo a tener en cuenta. Más tarde, en la página 89 (capítulo 5, dedicado a la extensa experiencia de Telefónica de España, y en el que, entre otros elementos, se destaca la importancia de los teletutores), Hortensia Mañas sostiene: “Los mejores resultados provienen de una adecuada estrategia de implantación, y no necesariamente de una plataforma y unos contenidos”. Nos parece una conclusión muy en sintonía con lo que ya nos había dicho en el prólogo el coordinador (y Director de Formación de Telefónica): “…para que nuestra iniciativa tenga éxito debe superar la guerra de las plataformas y los contenidos, para concentrarse en los clientes, la estrategia y el servicio”. A pesar de su lógica sintonía con Pelegrín, la autora de este capítulo alude a “contenidos pedagógicos de diseño atractivo”, a la “capacitación de profesores colaboradores para la creación de contenidos multimedia”, y al objetivo de “garantizar una elevada calidad en el nuevo entorno formativo”.

En la página 45, Iván González, de Ferrovial, evidencia su preocupación por los contenidos, y sugiere explorar el mercado antes de comprarlos porque “no siempre se cumple que los cursos más efectivos y de mayor calidad sean los más costosos”. Ángels Margarit Rius y Enric Xavier Pierá, de Endesa, nos hablan, en el capítulo 6, del Proyecto Did@ctik y señalan (página 94) que “hay tres aspectos o ejes fundamentales y necesarios para lograr la eficiencia del aprendizaje: los participantes, el diseño (del material de los cursos) y los formadores (monitores y tutores)”. Estos directivos responsables de formación en Endesa sostienen que la excelencia en su desempeño consiste en satisfacer plenamente las expectativas, tanto de la Dirección de la empresa como de los participantes en las acciones formativas.

En la página 138, Carlos González, de Caja Madrid, nos dice que “…la tecnología es una condición necesaria (…) pero la suficiencia que puede garantizar el éxito proviene de ofrecer servicios y contenidos desde una perspectiva cliente-proveedor”. Sobre la necesidad y la suficiencia, José Ignacio Díez, de FYCSA, había sostenido en la introducción del libro que “los contenidos y la tecnología son elementos necesarios, pero no suficientes…”, y sugerido que la suficiencia proviene de la “elección de la metodología de aprendizaje”… Quizá, al hablar de metodología de aprendizaje (dentro de la formación on line), Díez se refería a detalles sobre el material didáctico (audiovisual, interactivo…), sobre el seguimiento tutelar (reactivo, proactivo…) o sobre la combinación con métodos presenciales (blended learning), pero ya habíamos comentado que no parece especificarlo en su introducción del libro.

Volviendo a los capítulos de las empresas seleccionadas, en la página 158, Ángela Cruz, directora de Alcatel University, señala: “El contenido de los cursos es de máxima importancia para una experiencia positiva”; y poco después añade: “Los cursos on line, además de tener un buen contenido y un diseño que atraiga al usuario…”. Ángela Cruz también destaca la necesidad de la automotivación (motivación intrínseca, distinta de la extrínseca basada en créditos) en los usuarios. Como otros autores, la directora de Alcatel University Madrid deposita en las personas la responsabilidad del aprendizaje y desarrollo profesional, pero asume que “las empresas deben facilitar medios a sus empleados que les permitan avanzar tanto en conocimiento como en habilidades…”. Alcatel parece dedicar bastante atención a los contenidos, en beneficio del desarrollo de sus personas. Y parecida, si no mayor, preocupación parece mostrar la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Los expertos de la UOC, María Teresa Arbués y Lluís Tarín, parecen considerar fundamentales los materiales didácticos, y sostienen, en la página 211: “En el contexto de la formación virtual, la creación, diseño y estructuración de los materiales y recursos didácticos son etapas de un proceso fundamental, que se ha de abordar con rigor para asegurar la calidad de los programas y la facilitación del aprendizaje”. Antes, en la página 206, ya habían dicho: “Los contenidos se diseñan al servicio de las personas que aprenden”.

El capítulo de la UOC nos pareció especialmente escrito desde la experiencia docente y discente, a cierta distancia de otros capítulos (igualmente interesantes pero quizá más orientados a las valiosas experiencias globales de implantación en empresas), en que los responsables correspondientes (mayoría de economistas) hablan de sus modelos de e-learning -a veces muy específicos, como en el caso de Renta 4 (descrito por Jonás González y Jesús Sánchez-Quiñones), en que se trata de un efectivo sistema de multiaudioconferencia-, ubicándolos, en general, en su política o sistema de desarrollo permanente de los recursos humanos. En el último capítulo, Antonio Peñalver, del SCH, se muestra también preocupado por el aspecto pedagógico, y habla de “conseguir un aprendizaje armónico y sencillo para el usuario”. Refiriéndose a la fidelización de los usuarios, Peñalver dice: “El grado de satisfacción del usuario con la oferta formativa hace que se sienta cada vez más proclive a realizar actividades docentes…”.

Por otra parte, en nuestra lectura encontramos también numerosas referencias al aprendizaje colectivo o aprendizaje en equipo, casi siempre referidas a la utilización de campus virtuales, por cierto insuficientemente utilizados todavía, al parecer (lo señala el propio Antonio Peñalver). Este tema del aprendizaje compartido (vinculado alguna vez en el libro a la gestión del conocimiento y también a la disciplina del mismo nombre -aprendizaje en equipo- de que nos hablaba Peter Senge hace más de diez años) parece solicitar igualmente un cierto análisis, en el que se detendrán seguramente los lectores interesados.

Análisis y conclusión

En relación con este tema de los contenidos, no podemos ni deseamos preterir los puntos de vista formulados en el prólogo -por Carlos Pelegrín- y en la introducción -por José Ignacio Díez-, pero no conseguimos conectar con el fundamento o propósito que los explican. Algunos párrafos del prólogo parecen corresponder más a un epílogo, pero incluyendo conclusiones a las que nosotros no hemos sabido llegar tras la lectura del libro. Y en la introducción, sin esperar a que las empresas seleccionadas describan sus experiencias, parece relativizarse -sin tapujos ni ambages- la contribución de la calidad de los contenidos a la materialización del aprendizaje. Se llega incluso a pedir a las empresas que dosifiquen su inversión en contenidos, y es precisamente un proveedor de contenidos quien lo hace. Hemos buscado opiniones de otros proveedores, y no parecen coincidir con Díez; o sea que, lamentablemente, no entendemos bien esta primera parte del libro.

De todos modos, según el propio libro, las mejores prácticas se encuentran a partir del capítulo 1 y hasta el último, aunque ciertamente se reconoce que no todas las buenas prácticas de nuestro país han podido ser representadas. Salvo que hayamos leído el libro demasiado deprisa, nos parece que los autores de los diferentes capítulos apuestan por una buena calidad de los materiales didácticos on line, haciendo también otras apuestas importantes: acertada estrategia de implantación, buena detección de necesidades mediante el análisis de competencias, estímulo y protagonismo de los participantes, seguimiento tutelar en campus virtual… Los directivos de Aena, Oracle, Ferrovial, Endesa, Caja Madrid, Alcatel, UOC y SCH muestran muy visiblemente su preocupación por la calidad didáctica de los contenidos, y nos parece lógico que las empresas clientes de cursos on line busquen buenos productos a buen precio. Hay que aclarar que, al hablar de calidad y a diferencia de Pelegrín (que quizá se refiere más a las formas que a los fondos), los autores parecen apuntar a su aspecto pedagógico y a su adecuación a necesidades; o sea, a su potencial como facilitadores del deseado aprendizaje, orientado a la mejora del desempeño.

De todos modos, esperamos que cada lector realice su propio análisis y obtenga provecho de las experiencias descritas. Por otra parte, el tema abordado en este artículo-reportaje -la importancia, incuestionable o relativa, de la calidad de los contenidos, como facilitadores del aprendizaje on line- no se agota en este libro, y quizá todos podemos experimentar algo más el e-learning como usuarios, para ir consolidando nuestra opinión. O sea: quizá sea bueno que tratemos repetidamente de aprender, vía e-learning, algo que no sepamos, o de desarrollar alguna habilidad que no poseamos. Si lo conseguimos, preguntémonos dónde ha estado la clave del éxito: en el método, en el tutor, en el contenido, en la automotivación, en el trabajo en equipo, en la estrategia de implantación… o en la idónea conjunción y sinergia de todo ello. Y preguntémonos qué puede mejorarse en mayor medida para que el resultado sea todavía más satisfactorio. Y si no lo consiguiéramos, o sea, si no aprendiéramos gran cosa, preguntémonos también por qué: qué ha fallado.

Un artículo de José Enebral Fernandez

Al iniciar un nuevo año es preciso estructurar y planear adecuadamente el programa de capacitación y desarrollo de la empresa, teniendo en cuenta los diferentes componentes que permitan construir un esquema de trabajo alineado, coherente y participativo que atienda todas las necesidades de formación y entrenamiento identificados en el Diagnóstico de necesidades de Capacitación de la organización.

Esta presentación está dirigida especialmente a los gerentes, directores y jefes responsables de planear, diseñar, ejecutar y evaluar los procesos de formación, capacitación y entrenamiento en la organización.

Son ideas que pueden contribuir en el proceso de administrar y gerenciar adecuadamente la gestión de capacitación y desarrollo humano con el propósito de apoyar la operacionalización del marco estratégico corporativo en lo relacionado con desarrollo y formación de las competencias requeridas por la organización.

FILOSOFIA DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO HUMANO

El desarrollo humano se orienta básicamente al fortalecimiento de todas aquellas habilidades presentes en los funcionarios que les permitirán no solamente un crecimiento laboral dirigido al incremento de la productividad sino también al establecimiento e interiorización de competencias humanas que implican dar un mayor alcance y sentido al trabajo que diariamente se realiza en el puesto de trabajo.

Una de las definiciones previas que es importante tener en cuenta tiene que ver con el modelo de competencias que se seguirá; en este sentido, encontramos hoy que existen diversas corrientes conceptuales y teóricas sobre el tema, por tanto es preciso tener claridad del modelo seleccionado con el fin de no incurrir en confusiones que no necesariamente será entendido por los funcionarios, especialmente por los directivos que no están familiarizados con estos temas y que pueden generar distorsiones interpretativas que pueden ocasionar oposición al plan de capacitación establecido

El desarrollo humano en la organización tiene entonces, entre otros, los siguientes elementos:

AREAS DE INTERVENCION

Contiene tres grandes ejes de transformación los cuales son el ENTRENAMIENTO, EL CONOCIMIENTO Y LA CULTURA que afectan tres grandes factores como son:

1. Corporativo

ENTRENAMIENTO CORPORATIVO

Hace referencia a todos los eventos de formación que orientan la acción de LA EMPRESA hacia el entrenamiento de las competencias básicas para ser más efectivos en el cumplimiento de las estrategias propuestas y definidas en el mapa estratégico corporativo.

CONOCIMIENTO CORPORATIVO

Se refiere a todos aquellos cursos, talleres o seminarios orientados a recibir elementos conceptuales que permitan profundizar en la comprensión de la estrategia definida en las reuniones de planeación estratégica y que requieren de la participación y el compromiso de todos los funcionarios.

CULTURA CORPORATIVA

Son todas aquellas acciones que involucran procesos de cambio y/o transformación con el fin de facilitar la implementación de modelos y estrategias que permitan el desarrollo de actividades orientadas al mejoramiento del servicio al cliente, generando espacios de reflexión alrededor de la importancia que tiene cada una de las tareas que se desarrollan en la empresa en el cumplimiento de la promesa de servicio.

2. Equipos (procesos)

ENTRENAMIENTO A LOS EQUIPOS

Hace referencia a todos los eventos de formación que orientan la acción de los equipos (procesos) de trabajo de LA EMPRESA hacia el entrenamiento de las competencias básicas para ser más efectivos en el cumplimiento de los resultados asignados a los equipos funcionales y de proceso, así como al desarrollo y comprensión de los indicadores de gestión.

CONOCIMIENTO EN LOS EQUIPOS

Se refiere a todos aquellos cursos, talleres o seminarios orientados a recibir elementos conceptuales que permitan profundizar en los contenidos específicos de cada grupo de trabajo.

Se refiere también a la capacitación técnica requerida en cada grupo de trabajo y a la actualización requerida.

CULTURA EN EL EQUIPO

Es la puesta en práctica de todos aquellos elementos definidos por LA EMPRESA como importantes para comenzar a crear, fortalecer y difundir una cultura de servicio al cliente.
(Comenzando por la difusión, comprensión y desarrollo de los valores corporativos establecidos como premisas culturales)

3. Personas

LA CAPACITACIÓN EN LAS PERSONAS

Son todos los esfuerzos pedagógicos, académicos y prácticos que ofrece la empresa para trabajar en el desarrollo, implementación y puesta en práctica de habilidades, conocimientos y creencias que permitan a todos los colaboradores ofrecer un valor agregado en la contribución que realizan a LA EMPRESA en su trabajo diario.

El enfoque se orienta al fortalecimiento de la dimensión humana de cada uno de los colaboradores de la empresa.

PLAN DE ACCIÓN PARA UN PROGRAMA DE DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL

DIFUSION DE LA ESTRATEGIA A LA ORGANIZACIÓN

Una vez que la alta dirección de la empresa ha definido y establecido su marco estratégico, es preciso que la gerencia de capacitación se involucre en las acciones que tendrán como consecuencia:

Dar a CONOCER la estrategia de la empresa a todo el personal.

Diseñar eventos de formación y entrenamiento que permitan vincular en cada funcionario la labor diaria con la meta de LA EMPRESA esto es ENTENDER que su trabajo es el que hace posible la realización de la estrategia.

Diseñar herramientas de seguimiento y control que le permita a cada quien APLICAR la filosofía que anima la estrategia corporativa en el trabajo que diariamente realiza.

Definir mecanismos que permitan EVALUAR los resultados obtenidos en su trabajo como aporte al cumplimiento de la estrategia.

DESARROLLO DE HABILIDADES Y ENTRENAMIENTO A LOS EQUIPOS COMERCIALES Y LÍDERES DE EQUIPOS

Con el fin de dar claridad a la orientación del plan de capacitación se sugiere establecer la prioridad que debe tener el equipo comercial de la empresa y también a quienes conforman la dirección y administración de la empresa, en este sentido estos dos grupos se convierten en foco de especial preocupación en el proceso formativo.

Cuando se habla de los equipos comerciales no se habla únicamente de los equipos de ventas sino que su alcance toca a todos aquellos que por su función tienen la responsabilidad de atender y negociar con clientes y proveedores, de tal manera que abarca a todos los que, por su trabajo, mantienen relaciones con agentes externos a la compañía y en este sentido es preciso identificar los principales temas de formación y entrenamiento.

Se sugiere entre ellos:

Entrenamiento formal en técnicas de ventas, Servicio al cliente y habilidades gerenciales que permitan conocer y desarrollar una metodología acorde a las necesidades de las personas y de la organización.

Entrenamiento formal en técnicas de negociación interna y externa que garanticen el éxito en las tareas emprendidas para el cumplimiento de las metas personales, grupales y organizacionales.

Formación y desarrollo de habilidades gerenciales y de dirección tales como trabajo en equipo, administración del tiempo, toma de decisiones, comunicación y asertividad, etc..

Desarrollo de un programa de acompañamiento (coach) que permita a cada miembro del equipo ver sus avances en la asimilación e incorporación de técnicas y conceptos referidos al dominio de las habilidades comerciales y gerenciales.

DESARROLLO DE HABILIDADES Y ENTRENAMIENTO A LOS EQUIPOS DE SOPORTE

Estos equipos son de trascendental importancia en la organización ya que de ellos depende que la promesa del servicio se realice de acuerdo con los parámetros de calidad exigidos por el cliente, estos equipos requieren especial atención por cuanto su desempeño permite optimizar recursos y tiempos. Su plan de entrenamiento debe considerar también las nuevas tecnologías que se implementan en la compañía y de esta manera integrarlos a un modelo de productividad que sea acorde con las necesidades de la empresa.

Algunos elementos de este plan son:

Definición del Diagnóstico de necesidades de formación y entrenamiento técnico para mejorar el desempeño en el puesto de trabajo.

Elaboración de un cronograma de eventos de capacitación y entrenamiento que permitan actualizar los conocimientos referidos al éxito en el puesto de trabajo, siendo ellos de carácter formativo o bien de actualización legal, laboral, tributario etc…

Desarrollo de un programa de acompañamiento que permita a cada miembro del equipo ver sus avances en la asimilación e incorporación de técnicas y conceptos referidos al dominio de su quehacer diario en su puesto de trabajo.

Es fundamental contar con la colaboración, participación y compromiso de los jefes para la definición de los cursos y talleres que se realizarán con cada equipo.

SUGERENCIAS DE ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACION

LOGISTICA REQUERIDA

Al momento de diseñar el plan de capacitación es importante considerar los recursos necesarios para la ejecución del mismo, esto tiene que ver con aspectos tales como:

Sitio donde se realizarán los diferentes eventos de capacitación.

Materiales pedagógicos requeridos

Elementos y apoyos audiovisuales

Refrigerios y alimentación

Alojamiento

Transporte de capacitadores y asistentes

Elaboración de manuales y material didáctico

Etc.

Todos estos componentes deben ser incluidos en las matrices de costos que se elaboran en los presupuestos del plan.

SELECCIÓN DE UN ADECUADO PROVEEDOR DE CAPACITACIÓN

Buena parte del éxito del programa tiene que ver con una cuidadosa selección del proveedor de capacitación y no se refiere únicamente a las empresas o entidades educativas con las cuales se realizan los convenios de formación, es de vital importancia conocer personal y previamente a cada uno de los docentes, facilitadores y capacitadores que participarán, reconocer su formación y experiencia con el fin de garantizar al máximo una ejecución exitosa del plan.

Se sugiere tener en cuenta entonces los siguientes aspectos:

Experiencia y reconocimiento de la entidad

Experiencia y reconocimiento de los docentes asignados

Conocimiento del tema

Establecer tiempos previos para entrevistarse con los docentes y facilitadores.

Entregar información al facilitador sobre los énfasis y alcances esperados en las acciones de capacitación.

Cuando el capacitador es interno es importante realizar una reunión previa que le permita conocer el alcance de su intervención, establecer la programación de sus eventos y conocer los reconocimientos que recibirá por facilitar estos procesos de aprendizaje y entrenamiento.

Se recomienda a la gerencia de capacitación ser muy cuidadoso al momento de elegir los instructores internos y si es del caso ofrecer una capacitación adicional sobre metodología y pedagogía ya que en muchas ocasiones contamos con personas al interior de la organización muy competentes y con mucho conocimiento pero no necesariamente tienen las habilidades comunicativas requeridas para ejecutar un seminario taller sobre el tema de su especialidad.

Hoy día las empresas cuentan con opciones gratuitas o muy económicas para desarrollar diversos temas en el personal, es una facilidad que permite acceder a procesos formativos que apoyan los objetivos del plan de capacitación, sin embargo es recomendable seguir las sugerencias anteriores por cuanto el hecho de que sea gratis o de muy bajo costo no exime al administrador de la capacitación de salvaguardar los estándares de calidad requeridos en los eventos de capacitación.

COSTEO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Este elemento es muy importante y requiere un especial cuidado en su diseño, es decir se parte de un presupuesto general asignado o formulado a partir de ejecuciones anteriores o bien con base 0, de todas maneras este costeo debe especificar y tener en cuenta todos los aspectos que permitan garantizar una adecuada ejecución del plan establecido inicialmente.

El costeo debe incluir básicamente dos grande capítulos, aunque de él se derivan diferentes maneras de leer y presentar este costeo, es decir teniendo en cuenta los aspectos particulares de cada evento programado o bien una síntesis de los mismos por eventos o áreas, etc.

Estos dos capítulos tienen que ver con:

1. Capacitación Interna (Cuando la hacen personas de dentro)

Expresa los diferentes elementos que componen esta capacitación, debe incluirse el número de eventos programados y los costos asociados, es de especial importancia considerar los costos del capacitador interno de acuerdo a las políticas que sobre este tema tenga la empresa. También es importante tener en cuenta todos los aspectos que se mencionan en el capítulo de la logística.

2. Capacitación Externa

Incluye todos los elementos requeridos para el desarrollo de las actividades programadas con proveedores externos, tales como cartas de citación e invitación, costos de los programas o seminarios etc., deben tenerse en cuenta los factores de logística de acuerdo con la negociación acordada con la entidad prestadora del servicio.

SEGUIMIENTO Y ACOMPAÑAMIENTO

Un buen plan de capacitación debe contemplar acciones de monitoreo y seguimiento, no solamente en lo referente a los aspectos logísticos sino especialmente a la organización y planeación de reuniones orientadas a verificar el impacto que han logrado las acciones de capacitación en el incremento de la productividad y verificar la pertinencia metodológica y pedagógica con relación a la transferencia del aprendizaje a los puestos de trabajo.

El seguimiento precisa de acciones y solicitudes que deben atender quienes están participando en los diferentes programas y acciones de capacitación, tales como reuniones, informes, formatos que deber ser llenados, etc..

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACION

La evaluación es un factor importante y por tanto debe diseñarse un modelo que permita recoger información de los cuatro niveles que se señalan a continuación.

Niveles de Evaluación (*)

1. NIVEL I, de Reacción o satisfacción, que da respuesta a la pregunta: “¿Le gustó la actividad a los participantes?”, y que busca determinar en qué medida los participantes valoraron la acción capacitadora.

2. NIVEL II, Aprendizaje, que da respuesta a la pregunta: “¿Desarrollaron los objetivos los participantes en la acción de capacitación?”, siendo su propósito el determinar el grado en que los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje establecidos para la acción de capacitación.

3. NIVEL III, Aplicación o transferencia, que da respuesta a la pregunta: “¿Están los participantes utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas?”, cuya finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad de capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen haber afectado el resultado.

4. NIVEL IV, Resultados, que da respuesta a la pregunta: “¿Cuál es el impacto operacional?”, cuyo propósito es determinar el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación; si el impacto puede expresarse en pesos, se puede identificar el retorno sobre la inversión (ROI).

* Kirkpatrick Donald

Los modelos de evaluación permitirán a la gerencia de capacitación reconocer el impacto que tienen en la productividad las acciones de capacitación y permitirá reconocer que el camino recorrido al establecer el plan de capacitación y desarrollo fue el adecuado o bien requiere ajustes.

INFORMES REGULARES REQUERIDOS

La gerencia de la capacitación tendrá entre sus responsabilidades el control estadístico del proceso, lo cual implica llevar registros que permitan conocer no solamente los indicadores económicos de la inversión realizada en capacitación, sino también otros aspectos importantes que nos permitan entregar informes periódicos a la gerencia de gestión humana como por ejemplo:

a. Número de horas totales de capacitación realizadas al personal.
b. Número de horas por persona.
c. Número de horas por departamento o proceso.
d. Número de horas por tema tratado.
e. Costos totales de la capacitación en El período.
f. Resultados de las evaluaciones realizadas
g. Etc..

Los informes permiten conocer el avance del plan de capacitación y sus resultados parciales de tal manera que se puedan hacer los ajustes requeridos y al mismo tiempo evidenciar el impacto que va surtiendo en los participantes.

ASPECTOS VARIOS A TENER EN CUENTA

1. TAXONOMIA.

No todos los asistentes a los eventos de capacitación requieren el mismo nivel de profundidad en los contenidos, de tal manera que es preciso clarificar a quien se dirige cada uno de los temas propuestos ya que algunos necesitan un nivel introductorio, otros un nivel intermedio y otros más una sesión de profundización.

En muchas ocasiones fracasan los seminarios y talleres por no tener en cuenta este aspecto, lo cual hace que para algunos asistentes el curso sea considerado como deficiente ya que no llena las expectativas esperadas en cuanto a su contenido, por el contrario para otros resulta excelente ya que nunca o pocas veces han tenido la oportunidad de trabajar sobre el mismo.

Se recomienda entonces a la gerencia de capacitación conocer previamente el contenido y su alcance con el fin de asignar adecuadamente a los asistentes.

2. TIEMPOS DISPONIBLES

Una de las grandes dificultades en las empresas tiene que ver con el tiempo que se puede asignar a las personas seleccionadas para participar en los eventos de capacitación, el ritmo laboral y los compromisos previamente adquirido o de ultimo momento hacen que haya que recurrir a tiempos específicos que implican sacrificio de tiempo para el asistente.

Una manera de lograr que todos los invitados puedan asistir tienen que ver con algunos de los siguientes elementos:

Dar a conocer con suficiente anticipación las agendas de tiempos de los diferentes seminarios y talleres.

Acordar con los jefes inmediatos para suplir a las personas que asistirán a los eventos.

Establecer tiempos compartidos por la empresa y la persona, como por ejemplo, viernes y sábado si se trata de eventos de larga duración.

Establecer con el capacitador jornadas cortas de 4 horas por ejemplo.

Etc..

3. PRESUPUESTO

La elaboración de los presupuestos de capacitación y desarrollo estarán definidos por las asignaciones que realice la administración de la empresa, por el tamaño de la empresa, por la importancia que le asigne la gerencia a estos temas o bien por el nivel de autonomía que al respecto tenga el administrador de la capacitación.

Más arriba se mencionan los componentes que deben tenerse en cuenta a la hora de costear el programa, sin embargo es importante conocer claramente los recursos económicos con los que se cuentan con el fin de unificar en toda la empresa los dineros que se utilizarán en temas de capacitación y desarrollo.

Una breve reflexión sobre este punto de los presupuestos es precisamente que la gerencia de capacitación centralice, responda y atienda todos los eventos referentes a los procesos de formación y entrenamiento de la compañía, ya que si los presupuestos dirigidos a capacitación están dispersos en las diferentes áreas es posible que se dupliquen los esfuerzos, se pierda la coordinación, no se tenga una ejecución orientada y responsable que permita evaluar posteriormente si estos recursos son un gasto o una inversión.

4. EL TAMAÑO DE LA EMPRESA.

Este elemento es muy importante ya que la complejidad de los procesos de desarrollo y capacitación dependerá del número de personas de la organización.
En este sentido es importante poder hacer un plan a la medida, por supuesto que entre más pequeña sea la empresa más fácil será personalizar los procesos formativos, sin embargo en las empresas grandes permite distribuir por temas e intereses de formación.

5. EL GRUPO AL QUE VA DIRIGIDO

Una observación importante tiene que ver con la definición del nivel formativo de quienes participan en cada evento de capacitación, ya que en ocasiones y dependiendo de la cultura corporativa, es conveniente que los eventos de formación sean estructurados de tal manera que puedan asistir personas de diferentes cargos y niveles educativos y en otros casos es preferible que sean todos de un mismo nivel organizacional con el fin de atender los propósitos para los cuales fue diseñado el programa o el curso al cual asisten.

Estos son solo algunos elementos, componentes e ideas que permiten al administrador o gerente de capacitación diseñar e implementar un programa que contemple todas las instancias de la empresa de una manera ordenada, coherente y alineada con las expectativas no solamente de quienes participarán en los diferentes eventos programados sino también de la gerencia de la empresa, espero sean de utilidad.

Un artículo publicado en De Gerencia

Una de las causas de reflexión y también de frustración por parte de los gerentes de gestión humana tiene que ver con la evidencia comportamental que percibimos en los puestos de trabajo después de finalizar un proceso de entrenamiento o capacitación.

En muchos casos percibimos que existen niveles altos de satisfacción, alegría y compromiso al finalizar un evento de capacitación, sin embargo comprobamos que este efecto fue pasajero, una, dos o a lo sumo tres semanas después todas las cosas vuelven a su lugar.

Estos fenómenos no son extraños ni desconocidos por quienes tenemos que lidiar con los procesos de formación de los adultos en las empresas. Es lo que comúnmente se llama el efecto Alka seltzer.

En términos generales podemos suponer a qué se refiere esta afirmación y sobre ella reflexionaremos brevemente en estas líneas.

La idea es que una vez reconocido este modelo de reacción frente a la capacitación podemos tener una hipótesis sobre su causa y sobre todo intentamos unas acciones que nos permitan contra restar estos efectos que se fundamentan en la emoción y en la temporalidad de sus efectos, de tal manera que necesitamos generar acciones nuevas que nos permitan consolidar la gestión de la capacitación como una actividad de alto impacto en el apoyo y soporte del cumplimiento de las expectativas de mejoramiento del desempeño de quienes participan en los diferentes programas o eventos de actualización, mejoramiento o formación en la empresa.

El entusiasmo y la alegría manifiesta con la que salen nuestros funcionarios después de haber escuchado una buena conferencia sobre un tema , sea esta de motivación personal o bien cuando se termina un programa de formación en un tema específico y si la experiencia académica y de aprendizaje ha sido positiva en razón a una buena metodología o bien por un excelente conferencista o por ambas razones, permite que quienes participaron se conviertan en las siguientes semanas en verdaderos promotores de las bondades de este tipo de entrenamientos o seminarios.

Sin embargo, pasado un tiempo comenzamos a observar que el entusiasmo disminuye y los propósitos hechos comienzan a decaer, de tal manera que se vuelve a las rutinas conocidas y entonces comenzamos a sospechar que el impacto de lo visto en estos eventos de capacitación fue de poca duración.

Sobre esto es importante considerar que es aquí donde comienza la labor de seguimiento con el grupo participante. En muchas ocasiones la gerencia de capacitación se conforma con enviar los funcionarios a los diferentes eventos programados y no se tiene diseñado un esquema de seguimiento, acompañamiento y control del aprendizaje.

En este sentido, los efectos de la capacitación deben tener un carácter de permanente y evidenciable en el desempeño y la productividad.

Las acciones de seguimiento se refieren a la necesidad de identificar, junto con los proveedores de capacitación, los aspectos, comportamientos o conocimientos que deben ser de especial atención por parte del área de gestión humana, con el fin de fomentar espacios que permitan a los participantes en los eventos de formación mantener como punto de referencia los elementos conceptuales y contextuales que le permitirán profundizar en los contenidos vistos.

A modo de sugerencias prácticas para hacer seguimiento a los eventos de capacitación que se realiza con el personal se proponen, entre otras:

Reunión semanal o quincenal con el grupo participante por 30 minutos para conversar sobre la manera como están aplicando los aprendizajes obtenidos en el trabajo diario. Compartir dificultades y hacer referencia al contenido visto en el evento de capacitación.

Refuerzo conceptual al grupo. Pasados dos meses traer de nuevo al conferencista o facilitador del proceso o en su lugar a alguien que domine también el tema con el fin de tener por espacio de mínimo dos horas una presentación que permita refrescar los conceptos y obtener nuevos conocimientos.

Establecer un plan de acompañamiento con los jefes inmediatos para revisar la manera como se está realizando la transferencia del aprendizaje a la gestión que realizan los funcionarios que participaron en el evento.

Establecer, si lo amerita, un proceso de coaching con algunos de los participantes con el fin de fortalecer algunas de las competencias identificadas como claves para el éxito de la gestión que se realiza.

Entrevistas ocasionales con los participantes. Se sugiere que la gerencia de capacitación y-o los jefes inmediatos tengan semanal o quincenalmente una conversación informal y desestructurada sobre la forma como está impactando lo aprendido en el evento de capacitación en el trabajo.

Estas sugerencias, llevadas a la práctica pueden generar diversas reacciones entre los participantes a los eventos de capacitación, ya que van a sentir que no se les abandona en su proceso de formación y entrenamiento y que de alguna manera existe un control sobre la importancia que tiene para la organización que sus funcionarios participen en programas de capacitación que tendrán como consecuencia un mejoramiento, medible, evaluable y observable en la gestión y en los resultados.

Hacer seguimiento a la capacitación puede hacer también que el entusiasmo inicial se mantenga y se trasmita a otros por cuanto el ejemplo se convierte en un dinamizador no sólo del desempeño cotidiano sino que invita a mantener un alto nivel de productividad.

Cuando incluimos en el programa de capacitación un capítulo dedicado a la manera como haremos seguimiento y acompañamiento a los eventos de formación, con seguridad que tendremos al final del proceso resultados positivos y reconocidos por todos, de tal manera que podemos dejar atrás los paradigmas que nos decían que los recursos y tiempos dedicados a la capacitación no tienen forma de medirse y que no hay forma de saber si valió la pena este esfuerzo de capacitar al personal.

El seguimiento, acompañamiento y control de los procesos de capacitación en la organización es aplicable a todo tipo de instrucción, desde los cursos de actualización pasando por los cursos técnicos y administrativos hasta los de crecimiento personal y los de desarrollo de competencias. Todos los eventos formativos y de instrucción deben tener un plan que permita interiorizar los contenidos y hacerlos explícitos en la gestión diaria.

Finalmente, los invito a considerar la importancia de hacer de la capacitación, cualquiera que ella sea, un espacio de transformación y mejoramiento de las competencias y habilidades para cada una de las personas que participa en los eventos que programamos con la intención de generar un mayor desarrollo organizacional o un fortalecimiento del desarrollo humano.

Un artículo de José Manuel Vecino

Es impresionante la gran cantidad de recursos que existen en el Web para fomentar el aprendizaje. Por otro lado, considerando la calidad de estos recursos es sorprendente que estén disponible de forma gratuita.

Si enseñas Álgebra, Biología, Cálculo, Ciencias Ambientales y Física tienes que darte una vuelta por HippoCampus, un proyecto del Monterey Institute for Technology and Education dirigido a proveer contenido multimedia de calidad para cursos básicos.

Con estos módulos lo único que necesitamos es la motivación necesaria para aprender alguna de estas materias. Podemos aprender a nuestro paso y en la comodidad de nuestro hogar.

Un artículo publicado en Digizen

CourseFeed para Blackboard es una aplicación que comienza a convertir a Facebook en una herramienta académica con funciones de CMS. La idea es una sencilla: si nuestros estudiantes están buena parte del tiempo en Facebook pues vamos a llevarle las clases a Facebook. Mediante CourseFeed es posible recibir mensajes en nuestra cuenta de Facebook cuando hay anuncios de nuevo contenido, asignaciones y notas de clases en los cursos de Blackboard. También, crea una lista de los estudiantes que participan en la clase. Nos parece una excelente manera para estimular la participación de los estudiantes en la clase y fomentar la interacción.

Por ahora esa aplicación está disponible para Blackboard, pero no dudo que vamos a tener muy pronto herramientas similares para otros CMS

En la vuelta de las vacaciones, queremos retomar la actividad con este estupendo artículo de Mario Nuñez

Hoy participando de un foro presencial viví en carne propia las limitaciones de las discusiones en vivo. Después de tratar de participar por más de 20 minutos, no tuve oportunidad de expresarme. Más interesante aún, es que el grupo era uno pequeño. Mientras otras personas comentaron en múltiples ocasiones, yo no tuve la oportunidad de hacer mi comentario a pesar de que levanté mi mano en múltiples ocasiones. Al final tuve que irme sin comentar pues tenía otro compromiso.

Pienso que así es el salón de clase tradicional, un espacio jerárquico en donde pocos pueden comentar y donde una persona tiene el poder de controlar quienes pueden participar. Cada vez más detesto esa estructura que no permite la participación de todos debido a las limitaciones de tiempo y espacio. ¡Qué vivan los foros virtuales en donde no necesito que alguien me de permiso para comentar! !Qué vivan los foros virtuales en donde nadie me puede decir, se te acabó el tiempo! !Qué vivan los foros virtuales porque fomentan la participación de todos y decentralizan el proceso de enseñanza!

Nos tomamos unas vacaciones de verano hasta el próximo día 18 de Agosto.

Hasta entonces, les deseamos que disfruten de su tiempo libre.

Musicalizando es un catálogo en línea que incluye cientos de poemas musicalizados. Es un recurso educativo de primera para estimular en nuestros estudiantes el amor a la poesía. En Musicalizando encontrarás la poesía musicalizada de poetas como García Lorca, Borges, Neruda, Martí, Corretjer, Alberti, Machado, entre muchos otros.

Como si esto fuera poco, cuentan con otros proyectos relacionados a la poesía: Declamando.com y Visualizando.com. Todos estos proyectos son coordinados por el poeta Hugo Cuevas-Mohr.

Un artículo de Mario Nuñez

Continuación del articulo anterior…

Casos de ROI positivos:
Vamos a analizar distintos tipos de variables que pueden generar un ROI más favorable.

Duración: Normalmente, los cursos impartidos 100% en modalidad e-Learning suelen tener mejor ROI aquellos que tienen menos de 100 horas, repartidos en módulos o areas, unidades o temas y puntos u objetos de aprendizaje. A mayor duración, las tasas de finalización suelen ser menores por lo que el ROI del proyecto empeora a medida que estas tasas disminuyen.

En la actualidad se está popularizando el concepto de “píldoras formativas” con el objetivo de formar al participante en un aspecto significativo resaltando el mensaje y el contenido básico que nos permita formar en un elemento indispensable al grupo. Se trata de contenidos con duración de 3 a 4 horas, repartidos en objetos de aprendizaje de 30 o 40 minutos muy orientados a tareas identificadas en el grupo con necesidad de estos conocimientos. En este tipo de cursos las tasas de abandono son mínimas.

Por colectivos:

El ROI tiene más opciones de ser alto para colectivos con las siguientes características:

Habituados al uso de sistemas informáticos

Con una motivación especial: autónomos, con remuneración por realizar la formación o cuyos contenidos le faciliten sus tareas diarias

Que deban desplazarse para realizar la formación

Que mantengan una actitud favorable hacia la formación a través de internet

Formados en el tipo de curso que van a realizar y que conocen el tipo de formación que van a recibir, así como desplazarse en este tipo de cursos.

Por tipos de cursos:

Suelen tener mejor ROI aquellos productos formativos más populares con cursos cuya implementación requiera formar a varios participantes (más de 100…), El esfuerzo de desarrollo, formación del curso, costes de plataforma, administración, animación y seguimiento de los cursos no es productivo económicamente para colectivos reducidos. En estos casos la formación presencial siempre es más aconsejable, ya que es muy sencillo organizar y formar a uno o dos grupos de personas.

Por proyectos de implantación

Desde la óptica de los grupos de trabajo: la implantación de un proyecto de e-Learning establecida por fases de implantación dirigida por los responsables de los grupos de RRHH y coordinada por los jefes de grupo de implantación cuya función es supervisar, formar e informar a los participantes de su departamento permite obtener un nivel de ROI muy superior que aquellas implantaciones que se dirigen directamente a todos los participantes directamente.

Personalización de contenido:

Desde la óptica de un formador un alumno se puede estructurar una formación e-elearning adaptada a las necesidades de cada participante, un buen animador/experto de conducción de cursos en esta modalidad puede llegar a equilibrar la balanza de los aspectos negativos que generan la formación a través de internet y los positivos por la personalización de contenidos y el fomento de comunicación entre instructor/participante y los grupos de participantes. Si el animador/experto es capaz de adaptar los contenidos a las necesidades del participante, las posibilidades de finalización son mucho mayores y por lo tanto lo será la tasa de ROI . A continuación mostramos un ejemplo de contenido adaptado completamente a la herramienta que el usuario va a utilizar. Es una simulación 100% orientada a estos contenidos donde un tutor virtual dirige y guía las actividades del usuario sobre la aplicación.

Conclusiones

La realización de una planificación previa del proyecto con la participación de diferentes miembros de la organización, favorecerá las posibilidades de éxito en las acciones formativas a través de sistemas telemáticos. La inclusión en estos proyectos de consultoras especializadas en e-learning puede ser una vía para garantizar buenos resultados.

Un artículo de Javier D. Lozano Nanfor Ibérica.

¿Es rentable implantar proyectos de e-learning en las organizaciones?
El e-learning entendido como aquellos procesos de aprendizaje con medios telemáticos se extiende lenta pero inexorablemente en las organizaciones. Son crecientes las experiencias formativas con estas nuevas metodologías con experiencias de variada índole. En muchas ocasiones los resultados no son los esperados, pero en la mayoría de los casos el aprendizaje se produce en mayor o menor medida. Dentro de las empresas tratan de analizar cuantitativamente si las acciones emprendidas de teleformación cumplen sus objetivos o, simplemente, han sido un fracaso.

¿Cómo analizar los resultados de acciones de teleformación?
Es necesario analizar con detalle la problemática de los proyectos e-Learning desde la o óptica financiero-económica, estudiando los distintos aspectos de implantación, sus ventajas y riesgos visualizando sus resultados económicos en función a los resultados de mejora de conocimientos de las organizaciones. La implantación de nuevos proyectos en las empresas siempre está rodeado de estudios previos de viabilidad, análisis de los posibles resultados y seguimiento de las acciones de implantación. La implantación de proyectos e-Learning en la empresa precisa de sistemas de control que permitan ofrecer a la Dirección General datos verificados del aporte de valor añadido a la organización.

En el contexto actual donde los nuevos proyectos en la empresa van dirigidos a la reducción de costes y aumento de la productividad con los mismos o menores medios, el e-Learning es uno de los medios innovadores que permiten aumentar la productividad de los empleados a través de la mejora en los procesos de aprendizaje y su control por participante. Un buen proyecto de e-Learning ofrece altos niveles de ROI, pero en ocasiones, un proyecto de e-Learning realizado a gran escala precipitadamente puede dar al traste con la implantación del sistema en la empresa.

Por tanto, Es necesario demostrar que la formación no ha supuesto un gasto neto sino que es un activo indispensable para la generación del beneficio en la empresa. Sólo con métodos efectivos de evaluación de proyectos e-learning se puede conseguir esto.

Definición del ROI:
El ROI positivo es uno de los principales factores que promueven el desarrollo de proyectos e-Learning en las organizaciones corporativas desde sus aspectos financieros y sus resultados económicos. Cuando el responsable de Recursos Humanos junto con el de tecnologías de información, deciden estudiar la implantación de proyectos e-Learning en la empresa se plantean que para el mismo nivel de aprendizaje de la organización van a dedicar menos recursos.

Los proyectos de implantación pueden ser orientados a subsanar deficiencias de conocimiento, ofrecer nuevos productos formativos, mantener el nivel de conocimientos de la organización, cualquiera que sea el motivo de la acción formativa debe ser analizado desde una óptica económica financiera. Cuando se consigue un ROI positivo, no solo se consiguen los objetivos de la empresa sino que, además, conseguimos que los participantes de los proyectos mejoren sus conocimientos, aumente su productividad en la empresa así como la efectividad en la organización.

Los actores del ROI
Son los individuos que afectan la generación de resultados del proyecto. En este caso son:

Departamentos de Recursos Humanos: encargados de determinar la fiabilidad del proyecto y sus consecuencias en la organización

Departamento de Tecnologías de la información responsables de determinar técnicamente la factibilidad del proyecto así como de seleccionar aquellas plataformas y soluciones que permitan el mejor funcionamiento de las acciones formativas.

Departamento Financiero para que ofrezcan datos objetivos y específicos de costes, presupuestos y recursos aplicados a los proyectos de e-Learning y todos aquellos datos financieros de acciones formativas de carácter presencial realizadas en el pasado o presupuestadas para el futuro. Son también los responsables de ofrecer información a la Dirección General sobre el proyecto, así como de recabar información sobre los datos subjetivos y objetivos que puedan afectar al cálculo del ROI.

Departamentos donde se ejecuta la acción formativa: son los responsables de ofrecer datos sobre el desarrollo del proyecto, mejoras de la productividad, aumento de efectividad y sobre la consecución de resultados esperados. En este Departamento se deberán asignar a los responsables de implantación del proyecto para que se encarguen de coordinar las acciones formativas desde RRHH a los participantes, ofrecer labores de coaching, asesoría y soporte de primer nivel a los participantes de los cursos, gestionar, dirigir dudas y consultas, así como supervisar que cualquier tipo de problema técnico se resuelve con Tecnologías de Información o con el proveedor de la solución e-Learning.

Proveedores: tanto si se trata de acciones ofrecidas por el departamento de e-Learning interno de la empresa como en el caso de empresa externa, se trata de los encargados de ofrecer la solución en los términos estipulados con el compromiso de la consecución del ROI ofrecida. Son los responsables de determinar si la solución de e-elearning que va a implantar la empresa es la que realmente se requiere o si se trata de una opción que pueda ofrecer algún problema.

De ahí que se aborde el análisis de estos proyectos aplicando metodologías de análisis orientados a la tasa de retorno de inversión. En siglas (ROI: Return on Investment). Esta metodología nos ayuda a calcular los resultados de nuestras acciones en base a la rentabilidad de la operación. Por ejemplo, si una compañía invierte en un proyecto tecnológico de CRM para disminuir sus costes de atención al público por parte de su fuerza comercial, debe comprobar que el coste del proyecto ha sido amortizado durante un periodo de tiempo. Este nos permite determinar si la inversión realizada va a ser recuperada en un plazo razonable conforme a las expectativas y a soluciones previamente implantadas. El ROI nos va a permitir conocer si un proyecto de e-Learning es productivo para la organización y cuáles han sido las ventajas y problemáticas de la implantación. Es conveniente mantener un control de estos datos ya que van a ser los decisorios de cara a la implantación de proyectos futuros.

La tasa de retorno de inversión se puede expresar en términos porcentuales 200% o en meses, hemos retornado la inversión en 6 meses. Una tasa de retorno de inversión menor al 0% significa que se ha perdido recursos en el proyecto, una cifra del 100% significa que retornamos la inversión en 6 meses, del 200% en tres meses y así sucesivamente. En general, tasas de retorno superiores al año no son aceptadas para estos proyectos.

Fórmula del ROI

El cálculo del ROI se realiza de diversas formas, aunque el método más empleado se basa en la formula básica del ROI.
En donde aparecen los dos principales componentes de beneficios y costes.

Estos conceptos se analizan desde distintas ópticas dentro de las organizaciones ya que cada departamento tiene objetivos diferenciados con respecto al resto.

Continúa en el artículo siguiente….